影(yǐng)響一個(gè)工程項目成敗的因素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但(dàn)直接決定一個(gè)工程項目的成敗的還(hái)是項目管理(lǐ)的好壞。那(nà)麽，如何才能做(zuò)好工程項目的管理(lǐ)呢？

 

首先，要做(zuò)好對項目的細節管理(lǐ)。

要做(zuò)好項目的細節管理(lǐ)，首先就要對數(shù)據敏感，對信息及時(shí)進行(xíng)收集和(hé)梳理(lǐ)，實行(xíng)預控和(hé)總控，要有(yǒu)很(hěn)強的前瞻性和(hé)可(kě)預見性; 其次就是加強對合同和(hé)流程的控制(zhì);再次就是對業主需求、外部(監理(lǐ)、設計(jì)、地方)協作(zuò)單位提供的信息進行(xíng)及時(shí)反應和(hé)整理(lǐ)，對內(nèi)部數(shù)據信息及時(shí)整理(lǐ)備案; 最後就是加強對資源和(hé)結構的控制(zhì)，什麽時(shí)候都要确保結構穩定。

對項目管理(lǐ)要頭腦(nǎo)非常清楚，資源配置要合理(lǐ); 模塊化邊界要清晰，授權及指令要明(míng)确具體(tǐ)。對點、線、面、體(tǐ)的資源要進行(xíng)總控，對上(shàng)、對下平行(xíng)也要進行(xíng)總控，特别是對上(shàng)平行(xíng)的，一旦出去就無法可(kě)控的必須加強審核，如對上(shàng)的相關數(shù)據、報表等。

 

其次，在做(zuò)好細節管理(lǐ)的基礎上(shàng)，要進一步做(zuò)好項目的創新管理(lǐ)。

在項目管理(lǐ)上(shàng)要講究陰陽( 陰性資源和(hé)陽性資源) 平衡，要相生(shēng)相克。創新要講規矩，不能亂創。曾經就有(yǒu)項目經理(lǐ)把超标作(zuò)業趕進度當做(zuò)管理(lǐ)創新，這肯定是無知者無畏。這樣的施工管理(lǐ)不僅是對施工單位的不負責任，更是對公司未來(lái)的不負責任。項目創新管理(lǐ)是一個(gè)持續改進的過程，不是一蹴而就的，更不能隻圖一時(shí)之利，犧牲長遠利益。

提升管理(lǐ)水(shuǐ)平，有(yǒu)一個(gè)循序漸進的過程。有(yǒu)了項目，才能談項目管理(lǐ)，談企業管理(lǐ)，然後企業才能轉型，整個(gè)産業鏈才能升級。

 

最後，還(hái)要做(zuò)好工程項目管理(lǐ)的協調工作(zuò)。

由于每個(gè)人(rén)的思想道(dào)德觀念的差異、工作(zuò)能力和(hé)水(shuǐ)平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常工作(zuò)生(shēng)活中争執現象時(shí)有(yǒu)發生(shēng)，尤其是在項目施工過程中，争執現象無時(shí)不在。這就要求項目部的各級領導要掌握控制(zhì)好争執事态，及時(shí)協調各方，解決出現的各種争執。協調還(hái)要講究技(jì)巧，特别是對于争執的處理(lǐ)更要講究藝術(shù)，必須使争執得(de)到有(yǒu)效的管理(lǐ)和(hé)控制(zhì)。對于項目實施過程中出現的問題應本着多(duō)協商少(shǎo)争執的原則，通(tōng)過協商平衡來(lái)滿足各方面的利益，從而達到和(hé)諧的目的。

通(tōng)常情況下對于不影(yǐng)響項目管理(lǐ)大(dà)局的争執，應采取策略引導或者說服雙方作(zuò)适當妥協或非原則性讓步，避免争執擴大(dà)化;對于涉及雙方共同利益的争執可(kě)采取互遷互讓，加大(dà)合作(zuò)面進而形成利益互補或利益共同體(tǐ)，從而化解争執;對于利益沖突性較大(dà)的争執或問題比較突出的争執，在協商和(hé)調解都無效的情況下，應及時(shí)提交上(shàng)級領導裁決，或當機立斷采取行(xíng)政裁決或通(tōng)過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對于一些(xiē)目标不明(míng)或方法難以确定的問題，有(yǒu)時(shí)要有(yǒu)意識地引起争執，通(tōng)過争執進行(xíng)討(tǎo)論和(hé)溝通(tōng)，使認識一緻，從而得(de)到最佳協調解決方案。

多(duō)年的經驗證明(míng)，溝通(tōng)是實現和(hé)諧工作(zuò)氛圍最有(yǒu)效的手段之一，也是解決項目實施過程中各種障礙的最基本方法。對于項目來(lái)說，項目經理(lǐ)部內(nèi)部溝通(tōng)的好壞，也是考量項目管理(lǐ)效果的最好尺度。項目目标能否成功實現，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)取決于項目經理(lǐ)部能否有(yǒu)效地進行(xíng)溝通(tōng)，即能否成功地做(zuò)好工作(zuò)協調。

 

在落實到具體(tǐ)項目管理(lǐ)工作(zuò)時(shí)，應做(zuò)到如下幾點：

第一、徹底落實項目經理(lǐ)責任制(zhì)的管理(lǐ)方法。項目經理(lǐ)負責制(zhì)是目前項目管理(lǐ)的主要形式之一。要把選準項目經理(lǐ)，建好項目管理(lǐ)層，作(zuò)為(wèi)工程項目管理(lǐ)的“龍頭”來(lái)抓。項目經理(lǐ)選用後，要對其制(zhì)定項目經理(lǐ)任用制(zhì)度，健全項目經理(lǐ)管理(lǐ)制(zhì)度，明(míng)确項目經理(lǐ)的責、權、利、險，提前制(zhì)止或預防不良現象發生(shēng)。

 

第二、注重項目團隊的建設。項目經理(lǐ)負責制(zhì)的推行(xíng)能否取得(de)應有(yǒu)的成效，不僅取決于項目經理(lǐ)個(gè)人(rén)，還(hái)取決于是否有(yǒu)一個(gè)強有(yǒu)力的項目團隊。确保項目目标高(gāo)質量的實現，還(hái)取決于是否能有(yǒu)一個(gè)高(gāo)效的項目團隊。項目經理(lǐ)固然是項目團隊中的核心人(rén)物，但(dàn)他的工作(zuò)還(hái)需要整個(gè)項目團隊的緊密配合。項目經理(lǐ)确定後，一般由項目經理(lǐ)親自選拔和(hé)配置項目團隊的成員，這樣才能保證項目團隊內(nèi)部的溝通(tōng)和(hé)協調，使項目團隊向高(gāo)效率發展。

 

第三、管理(lǐ)應該從項目實現目标的評估、承包合同的簽訂做(zuò)起。任何一個(gè)項目的實施無外乎圍繞“質量、進度、成本、安全、環保”五大(dà)要素進行(xíng)。這些(xiē)要素實現目标的目标值的制(zhì)定，都要在工程項目實施前進行(xíng)現場(chǎng)實際項目評估後進行(xíng)科學制(zhì)定。我們把它看做(zuò)是堵塞項目管理(lǐ)失敗第一道(dào)關口。其方法就是要成立專門(mén)的領導評估和(hé)測算(suàn)小(xiǎo)組，有(yǒu)專人(rén)負責，有(yǒu)科學的評估、測算(suàn)指标體(tǐ)系，在思想上(shàng)與實踐上(shàng)切實把項目評估、測算(suàn)認真來(lái)抓好做(zuò)好。制(zhì)定好項目實現目标之後與項目經理(lǐ)簽訂承包經營合同，委派有(yǒu)工程管理(lǐ)經驗的主管會(huì)計(jì)。從而可(kě)以在項目項目運行(xíng)中的進行(xíng)監督、檢查、指導和(hé)考核。